... و قولوا قولا سدیدا (احزاب-70)

تاملی پیرامون کسب و کار موسسه

قریب شش سال از تاسیس موسسه می­گذرد و در این سال­ها دیدگاه­های زیادی تلاش کرده ­اند دلایل کامیابی و علل ناکامی­های موسسه را توضیح دهند. من هم به سهم خودم تلاش می­کنم از زاویه­ای- به خیال خودم نو- مساله مدل کسب و کار موسسه را تحلیل کنم.

هرچند در برنامه استراتژیک موسسه، بندهایی با عنوان زمینه­های اصلی فعالیت موسسه نام برده شده، اما ترجیح می­دهم روی آنچه که واقعیت کسب و کار موجود موسسه است متمرکز شوم. موسسه در سال­های اخیر به طور عمده روی دو محور متمرکز شده است. نخست، تولید کالاهای نو و محصولات جدید است که از محتوای تکنولوژیک بالایی برخوردارند و دیگری ارایه خدمات "نو" به بنگاه­هایی دولتی یا خصوصی که یا به اقتضای مسئولیت سازمانی­شان مجبور به نوآوری تکنولوژیک هستند (مثل پژوهشگاه صنعت نفت) و یا به اقتضای شرایط کسب و کارشان (مثل فن نیرو).

از هر دو جنبه موسسه یک بنگاه نوآور است (Innovative Firm) و البته با عنایت به جنبه دوم، فعالیت اقتصادی موسسه به نحو مضاعف تابع رونق یا رکود بنگاه­های نوآور در سطح کشور است.

با این مقدمه، منطقی است که از خود بپرسیم چشم­انداز بنگاه­های نوآور در سطح کشور چگونه است و آیا در چه شرایطی موسسه با حفظ هویت نوآورانه خود قادر خواهد بود به حیات اقتصادی خود ادامه دهد؟

در ادبیات نوآوری، بنگاه­ها از این زاویه دو دسته می­شوند: یا بهبود دهنده (Optimizing Firms) هستند یا نوآور. بنگاه­ بهبود دهنده، شرایط بازار و توانمندی­های تکنولوژیک خود را مفروض می­گیرد و تلاش می­کند با در نظر گرفتن این محدودیت­ها، تابع سود خود را بیشینه سازد. اما بنگاه نوآور، تلاش می­کند با هدف ارایه محصولاتی با کیفیت بالاتر و قیمت کمتر و بالتبع متمایز سازی خویش در صنعت، شرایط تکنولوژیک و بازار را که بنگاه­های بهبوددهنده مفروض می­گرفتند، تعالی ببخشد.

این تعریف از بنگاه­های نوآور، مستلزم دو پیش شرط است: از حیث اقتصادی، رقابت و از حیث اجتماعی، یادگیری. یعنی اگر در فضای کسب و کار بنگاه­های نوآور، رقابت و یادگیری مفقود باشد، آینده این بنگاه­ها به نحو جدی در پرده ابهام قرار دارد.

واقعیت این است که در محیط اقتصادی ایران رقابت نیست. این "نیست" یا به شکل مطلق است یا به شکل واقعی. یعنی آنجایی هم که ظاهرا هست واقعا رقابتی درست و جوانمردانه نیست. طبعا در فضای غیر رقابتی، به اجماع عقلاء، نوآوری زمینه طرح و بسط ندارد و این مهم­ترین عامل اقتصادی توسعه بنگاه­های نوآور مفقود است. البته باید امیدوار بود تاکیدات مسئولان کشور برای رشد بخش خصوصی و اصل 44 قانون اساسی به نحو جدی بتواند در رقابتی کردن فضا موثر باشد که این خود مستلزم مطالعه­ای دیگر است.

از حیث اجتماعی نوآوری، ثمره یادگیری است و یادگیری یک فرایند اجتماعی است که شرط بسیار اساسی برای توسعه نوآوری تلقی می­گردد. از دیدگاه ویلیام لازونیک در مقاله "بنگاه نوآور" (2004)، یادگیری به نوآوری سه ویژگی می­بخشد:

1-   یادگیری فرایند نوآوری را غیرقطعی می­کند. چون آنچه که در خصوص متعالی کردن شرایط تکنولوژیک و بازار لازم است آموخته شود، فقط از طریق خود فرایند آموخته می­شود.

2-   یادگیری نوآوری را تجمعی  می­کند، بدین معنا که همه یادگیری در یک لحظه اتفاق نمی افتد، آنچه که امروز آموخته می شود، زمینه­ای را برای آنچه که می­توان در آینده آموخت فراهم می­آورد.

3-   یادگیری نوآوری را جمعی می­کند، یادگیری به تنهایی اتفاق نمی-افتد، بلکه نیازمند همکاری افراد مختلف با توانمندی­های متفاوت است.

ثمره این نکته آن است که بنگاه­های نوآور برای مواجهه با این سه خصلت فرآیندهای نوآوری ناگزیر باید به سه ابزار مسلط شوند:

الف) برای مواجهه با عدم قطعیت باید استراتژی داشته باشند.

ب) برای مواجهه با چالش تجمعی بودن نوآوری باید قدرت تامین مالی داشته باشند.

ج) برای مواجهه با چالش جمعی بودن نوآوری باید سازماندهی قوی داشته باشند.

واقعیت این است که موسسه به عنوان یک بنگاه نوآور، در هرسه موارد فوق با دشواری فراوان مواجه است. راستش این است که نه استراتژی نوآوری موسسه مشخص است، نه قدرت تامین مالی و جذب منابع مالی به وفور برای موسسه هست و نه قدرت سازماندهی ما برای انجام فعالیت­های نوآوری در سطح بالایی است. برای هرکدام از ادعاهای فوق مستندات و مصادیق چندی وجود دارد که از بیان آنها می­گذرم.

در شرایط فوق، راهبرد نوآوری در ارایه محصولات جدید برای موسسه غیر منطقی است و باید از خیر آن گذشت. راهبرد نوآوری در ارایه خدمات به بنگاه­های نوآور، اما، مناسب­تر به نظر می­رسد.

موسسه می­تواند در بخش­هایی از صنعت کشور که زمینه رقابتی نسبتا بیشتر و بالاتری دارند (مثل صنایع غذایی یا فناوری اطلاعات) و یا قدرت طراحی استراتژی نوآوری داشته و از حیث تامین مالی و سازماندهی هم قوی باشند، شرکای راهبردی خود را بیابد و با آنها وارد فاز همکاری­های استراتژیک شود. از بین دوتجربه پژوهشگاه و فن نیرو، مورد فن­نیرو به این مسیر نزدیک­تر است. چون در عمل دیده شد که پژوهشگاه به عنوان یک نهاد دولتی متولی نوآوری، به دلیل ضعف در سه ویژگی مذکور در بالاو با ملاحظه غیررقابتی بودن فضا در صنعت نفت و به ویژه در حوزه توسعه تکنولوژی، شایستگی لازم را برای جذب سرویس­ها و خدمات نو ندارد. در مقابل فن­نیرو، به دلیل انتخاب بازار مناسب، واقعا رقیب دارد. تجربه نشان داده که استراتژی نوآوری نسبتا معلومی دارد، به دلیل قدرت عملیاتی و توان جذب پروژه­های گران، توان جذب منابع مالی را هم دارد و حداکثر در سازماندهی ضعیف است که آن هم علی­القاعده هنرمندی موسسه است که بتواند سازماندهی فعالیت­های نوآوری را در فن­نیرو دردست بگیرد.   

 

 ماحصل بحث من این است که موسسه می­تواند با برنامه بازاریابی مشخص تلاش کند مواردی از قبیل فن­نیرو را توسعه داده و تکثیر کند و در مقابل پرونده همکاری­های خود را با موسساتی نظیر پژوهشگاه به دامنه مشخصی محدود سازد.